Glossar

Glossar: Transformation

Ablaufoptimierung

Durch den Einsatz verschiedener Methoden wie Analysen und Coaching soll die Ablaufoptimierung im Change-Management Prozesse im Unternehmen effizienter gestalten. Es handelt sich zumeist um einen fortwährenden Vorgang, welcher einen einzelnen Prozess oder auch die Gesamtheit der Prozesse im Unternehmen beleuchtet.

Abstoßungsreaktion bei Fusion

Die Abstoßungsreaktion ist ein Risiko bei Unternehmensfusionen. Eine Hauptursache dafür liegt bei den Betriebsangehörigen beider Unternehmen, welche anhängig von ihren jeweiligen Positionen unterschiedliche Befürchtungen und Erwartungen mitbringen. Aufgrund von Konkurrenzkämpfen zwischen den Belegschaften beider Unternehmen sowie starkem Erwartungs- und Erfolgsdruck besteht das Risiko der Abwanderung wertvoller Mitarbeiter, was im schlimmsten Fall das gesamte Unternehmen in Schwierigkeiten bringen kann. Das Change-Management kann diese Prozesse regulierend steuern.

Abteilungskultur / Bereichskultur

Abteilungs- und Bereichskultur beschreibt die geltenden Werte und Normen einer einzelnen Abteilung bzw. eines Unternehmensbereiches (z. B. Vorstand, Verwaltung, Fertigung, Vertrieb), nach denen deren Teammitglieder agieren. Die übergeordnete Unternehmenskultur gilt also nicht in allen Details für alle Teile des Unternehmens. Die Abteilungs- und Bereichskultur wird stark geprägt von der jeweiligen Teamleitung und den spezifischen Aufgabenbereichen in dieser Abteilung oder diesem Bereich, und sollte bei Veränderungsprozessen im Unternehmen entsprechend berücksichtigt werden.

Abwanderung

Im unternehmerischen Umfeld wird als Abwanderung der Verlust von Mitarbeitern an Fremdfirmen bezeichnet. In einer angespannten Situation drohen häufig insbesondere leistungsstarke Mitarbeiter in wichtigen Positionen durch Abwanderung verloren zu gehen.

ADKAR

ADKAR ist ein von Jeff Hiatt entworfenes Modell im Change-Management. Es stellt ein Führungsinstrument dar, mit dessen Hilfe Beschäftigte individuell durch den Veränderungsprozess begleitet werden können. Es soll Führungskräfte dabei unterstützen, bei den Beschäftigten Barrieren in Bezug auf den Veränderungsprozess zu erkennen, Widerstände zu entkräften und Wissen zu erweitern.

Die bei jedem Einzelnen zu berücksichtigenden Kernthemen hinter ADKAR lauten:

Awareness (Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung)

Desire (Wunsch, die Veränderung aktiv zu unterstützen)

Knowledge (Wissen, wie die Veränderung erreicht werden kann)

Ability (Fähigkeit, das für die Veränderung Notwendige umzusetzen)

Reinforcement (Verstärkung der gelungenen Veränderung).

ADR / Alternative Dispute Resolution

Alternative Dispute Resolution bedeutet übersetzt alternative Streitbeilegung. Zu den Möglichkeiten, eine Streitsache außergerichtlich zu lösen, gehören beispielsweise die Mediation durch Mitwirken eines Mediators zur konstruktiven Konfliktlösung, die Schlichtung vor einer Schlichtungsstelle zur gütlichen Einigung, sowie das Schiedsverfahren mit entsprechender Schiedsrichter-Entscheidung. Gegenüber einem Gerichtsverfahren ergeben sich durch ADR Zeit- und Kosteneinsparungen, zudem können diese Methoden besonders diskret zu einer Lösung führen.

8-Stufen-Modell nach Kotter

Das 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter stellt eine Weiterentwicklung von Lewins 3-Phasen-ModellErläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden. dar.
Es basiert auf seiner Beobachtung, dass Veränderungen im Unternehmen dann nachhaltig funktionieren, wenn folgende 8 Stufen und die damit verbundenen Handlungsanweisungen erfolgreich durchlaufen werden:

1. Gefühl der Dringlichkeit aufzeigen – sowohl den Führungskräften als auch der Belegschaft;

2. Führungskoalition aufbauen – ein starkes Projektteam mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammensetzen, welches in der Lage ist, das Projekt erfolgreich zum Ziel zu führen;

3. Entwicklung einer starken Vision und Strategie – herausarbeiten des übergeordneten strategischen Ziels;

4. Vermittlung der Veränderungsvision – in alle Unternehmensbereiche und an alle Betroffenen;

5. Maßnahmen auf breiter Basis unterstützen – hinderliche Strukturen und Abläufe aus dem Weg räumen, Beschäftigte und ihre Gedanken zur Veränderung einbeziehen;

6. Kurzfristige Gewinne und Erfolge erzielen und sichtbar machen;

7. Veränderungen weiter vorantreiben – aufbauend auf erreichten Zwischenzielen;

8. Neue Ansätze in der Unternehmenskultur nachhaltig verankern – mithilfe entsprechender Methoden aus dem Change-Management

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Agilität

Agilität beschreibt im Geschäftsleben eine moderne Form der Arbeitsorganisation und steht für Flexibilität und schnelle Entwicklung. Agilität soll eine bessere und effizienzsteigernde Anpassungsfähigkeit an veränderte Anforderungen während eines laufenden Projekts oder während des laufenden Geschäftsbetriebs erreichen.

Agile Organisation

In einer agilen Organisation werden agile Ansätze und Methoden verfolgt. Sie reagiert schnell und flexibel auf veränderte Anforderungen, wobei Maßnahmen nicht nur in der Führungsebene, sondern zu großen Teilen auch von den Beschäftigten erarbeitet und im Unternehmen etabliert werden. Abteilungen und Teams verwalten sich in agilen Organisationen überwiegend selbst. Agile Organisationen streben nach kontinuierlicher Verbesserung ihrer Prozesse und Abläufe und agieren proaktiv. Ein Mindset, welches von Vertrauen und Verständnis geprägt ist und eine offene Kommunikation fördert, wird in der agilen Organisation in allen Ebenen und Bereichen verfolgt.

Agiles Change-Management

Das agile Change-Management zeichnet sich dadurch aus, dass ein permanenter Anpassungsprozess im Sinne von fortwährender Verbesserung als Dauerzustand im Unternehmen angestrebt wird. Die einzelnen Maßnahmen haben dabei eine eher kurze Laufzeit. Im agilen Change-Management werden Methoden und Werkzeuge eingesetzt, die einen besonders flexiblen Umgang mit Änderungen der Rahmenbedingungen und somit schnelle Ergebnisse ermöglichen, regelmäßiges Feedback der Beschäftigten berücksichtigen, und Vorgesetzte sowie Beschäftigte in die Prozesse einbeziehen. Nach Erlernen der Grundlagen sind die Teams im Unternehmen in der Lage, sich selbst zu organisieren und Veränderungsprozesse selbstständig zu initiieren und durchzuführen.

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Akquisition

Der Begriff Akquisition kommt aus dem Lateinischen und bedeutet erwerben. In der Betriebswirtschaft bezeichnet man als Akquisition die Gewinnung von Neukunden, die Beschaffung von Ressourcen, oder auch den Kauf eines Unternehmens. Zu den bekanntesten Formen der Akquisition eines Unternehmens zählen freundliche und feindliche Übernahmen sowie Fusionen.

Ambassador-Programm

Ambassador bedeutet übersetzt Botschafter. Bei Ambassadoren handelt es sich um Teammitglieder eines Projekts, welche als „Botschafter“ wichtige Informationen direkt an ihre Kollegen und Kolleginnen in allen Abteilungen des Unternehmens weitertragen – es handelt sich bei einem Ambassador-Programm also um eine schnelle und effektive Möglichkeit des Informationsflusses im Unternehmen. Die durch Ambassadore verbreiteten Informationen fließen dabei nicht lediglich in Richtung der Beschäftigten, sondern sollen auch den Austausch von Meinungen und Ideen anregen, welche wiederum in das Projekt einfließen können.

Ampeln

Ampeln dienen der Visualisierung verschiedener Teile des Projektfortschritts. Rot kann beispielsweise für einen noch nicht begonnen, Gelb für einen laufenden, Grün für einen abgeschlossenen Teilabschnitt stehen. Auch können mithilfe dieses Werkzeugs die Einhaltung bzw. Überschreitung von Kosten oder Terminen und deren kritische Marken angezeigt werden. Ampeln sind im Projektmanagement also gut geeignet, um auf einfache Weise problematische Punkte für alle Beteiligten erfassbar zu machen.

Anforderungsprofil

Ein Anforderungsprofil fasst alle Eigenschaften, Qualifikationen und Fähigkeiten zusammen, die von einem (zukünftigen) Beschäftigten erwartet werden. Anforderungsprofile sind von Nutzen für MitarbeiterInnen, Vorgesetzte und auch für die Personalabteilung. Sie sind eine entscheidende Grundlage für die Personalauswahl, helfen dabei, Erwartungen einzuschätzen, Beschäftigten Feedback zu geben und Schulungsmaßnahmen zu planen und können als Grundlage für Leistungsbeurteilungen dienen.

Anreizsysteme

Anreizsysteme entstammen ursprünglich dem klassischen Vertrieb, sind heute jedoch in allen Unternehmensbereichen anzutreffen. Einzelne Personen (manchmal auch das gesamte Team) werden durch eine Prämie für ihre individuelle Zielerreichung belohnt. Die Prämie wird im Voraus ausgelobt und definiert, und kann eine Sonderzahlung oder auch eine Sachprämie darstellen.

Anspruchsdenken

Als Anspruchsdenken wird eine fordernde Eistellung bezeichnet, welche von persönlichen, deutlich überzogenen Ansprüchen gekennzeichnet ist. Diese Denkweise tritt besonders häufig und ausgeprägt in Wohlstandsgesellschaften auf, wobei sie durch kindliche Erziehung, aber auch durch eine bestimmte, über lange Zeit etablierte Firmenkultur entstehen kann. MitarbeiterInnen mit starkem Anspruchsdenken zeigen meist weniger Leistungsbereitschaft und weniger Bereitschaft sich herausfordernden Aufgaben zu stellen. Mit ihrer Einstellung können sie ein gewisses Konfliktpotential in Teams und Unternehmen bringen.

Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry („Wertschätzende Befragung“) ist ein interessantes Instrument für Mitarbeiterführung und Coaching, welches in den 1980er-Jahren von David Cooperrider und Diana Whitney entwickelt wurde. Es handelt sich um einen werteorientierten methodischen Ansatz zur positiven Team- und Unternehmensentwicklung, der nicht die zu lösenden Herausforderungen in den Mittelpunkt stellt, sondern verfügbare Stärken und Potenziale. Zentraler Bestandteil der Methode ist die sogenannte wertschätzende Befragung, bei der durch gezielte Fragestellung die Aufmerksamkeit auf positive Punkte wie zurückliegende Erfolge und persönliche Stärken gerichtet wird, und eine optimistische Einschätzung der Zukunft erfolgt.

Auftragsklärung

Die Auftragsklärung steht am Anfang eines Projekts und bildet seine professionelle Grundlage. Auftraggeber und Auftragnehmer bzw. Projektleitung verständigen sich darin über spezifische Anforderungen an das Projekt und sein Ziel. Es werden alle Voraussetzungen einschließlich Zeit- und Kostenrahmen festgelegt, nötige Ressourcen besprochen und das Ziel konkretisiert. Die Auftragsklärung begrenzt damit das Risiko von Missverständnissen und Abweichungen von bestimmten Vorstellungen während des Projekts und in Bezug auf sein Ziel.

Average-Costing

Average-Costing, übersetzt „Kostendurchschnitt“ bezieht sich auf die durchschnittlich anfallenden Kosten für die Herstellung eines Produkts. Dieser Durchschnittswert wird ermittelt, indem die Gesamtkosten der Herstellung auf eine einzelne Einheit des Produkts umgelegt werden. Das Verfahren kann genutzt werden, solange die produzierte Menge gleichbleibend ist. Es birgt jedoch das Risiko von fehlerhaften Preiskalkulationen, wenn weniger Teile als angenommen, oder gar Einzelanfertigungen produziert werden, und die Fixkosten in der Berechnung nicht entsprechend angepasst werden.

Awareness-Seminar

Im Change-Management spielt die fachliche sowie methodische Schulung von Projektleitung und Team eine große Rolle, um in Bezug auf den Projektablauf, eingesetzte Methoden und jeweilige persönliche Aufgaben vorzubereiten. Ein Awareness-Seminar (Awareness = „Bewusstsein“) bietet sich insbesondere für die Unternehmensführung an, um ihr die grundlegenden Basisinformationen über das Projekt nahezubringen.

Beharrlichkeit

Dauerhafte Veränderungen im Unternehmen können an mangelnder Beharrlichkeit der Verantwortlichen und des Teams scheitern, da besonders in größeren Organisationen umfangreiche Change-Prozesse häufig über viele Monate umgesetzt werden müssen.

Beliefs Audit

In einem Beliefs Audit werden im Dialog die Denkweisen und Überzeugungen von Mitarbeitenden herausgearbeitet. Für den Change-Prozess kann so untersucht werden, welche Einstellungen möglicherweise verändert werden können oder sollten.

Best Practice

Der Begriff Best Practice lässt sich als „Erfolgsrezept“ definieren. Es handelt sich dabei um Verfahren, Prozesse, Vorgehen etc., die sich in der Praxis bewährt und im Rückblick bestmöglich zum Ziel geführt haben. Eine Zusammenfassung der Best Practices zum Projektende stellt einen wertvollen Erfahrungsschatz für zukünftige Projekte eines Unternehmens dar.

Benchmarking

Das Management-Instrument Benchmarking stellt Vergleiche an zwischen Produkten, Dienstleistungen, Techniken, Prozessen des eigenen Unternehmens und denen des Wettbewerbs bzw. mit geltenden Standards. Auch Abteilungen und Vorgänge innerhalb eines Unternehmens können durch Benchmarking verglichen werden. Gewonnene Erkenntnisse dienen der Verbesserung und Weiterentwicklung im Unternehmen, kontinuierliches Benchmarking kann Wettbewerbsvorteile sichern und zu einer Qualitätssteigerung auf diversen Ebenen führen.

Bereichskultur

Siehe unter „Abteilungskultur und Bereichskultur“Erläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden..

Best of Both Worlds

Best of Both Worlds – das Beste aus beiden Welten – verdeutlicht, dass verschiedene Einheiten zusammengeführt werden, während jeweils die besten Teile aus ihnen zu einem neuen Ganzen vereint werden. Der Ausdruck bezieht sich im Projektmanagement allgemein auf den gemeinsamen Einsatz von Elementen verschiedener Methoden, beispielsweise aus dem Agilen sowie dem Klassischen Projektmanagement. In Hinsicht auf das Change-Management kann mit diesem Begriff auch die Zusammenführung verschiedener Unternehmensbereiche oder gar eine Unternehmensfusion bezeichnet werden. In diesem Fall werden die jeweiligen Stärken, besten Mitarbeiter, besten Abläufe etc. ausgewählt und in die neu entstehende Struktur übernommen.

Beteiligung

Da von großen Veränderungsprozessen meist das gesamte Unternehmen betroffen ist, wird im Change-Management Wert auf die Beteiligung aller Betroffenen gelegt, um breites Verständnis und Akzeptanz zu erreichen. Auch Meinungen und Vorschläge der Belegschaft sollen durch ihre Beteiligung in die Prozesse einfließen können. Eine derartige Beteiligung lässt sich in erster Linie über einen offenen Informationsaustausch erreichen, wie etwa durch Diskussionsrunden, Konferenzen und Methoden wie Appreciative InquiryErläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden..

Bewahrungsziele

In einem Change-Prozess werden Veränderungsziele, Vermeidungsziele sowie Bewahrungsziele definiert. Letztere bezeichnen vorhandene Elemente, welche sich als erhaltenswert herauskristallisiert haben, und im Veränderungsprozess darum unverändert bleiben sollen. Dies kann Organisationsbereiche, die Unternehmenskultur und Prozesse umfassen.

Beziehungskonflikte

In Veränderungsprozessen treten immer wieder Beziehungskonflikte verschiedener Art auf. Es können dabei sowohl persönliche Spannungen zwischen zwei Beschäftigten zugrunde liegen, als auch durch die Verteilung von Rollen entstehende Machtkämpfe in der Belegschaft zwischen Einzelpersonen oder Teams. Das Change-Management kann an dieser Stelle regulierend steuern.

Big Picture

Der Begriff Big Picture („großes Bild“) beschreibt grundsätzlich eine Vision des großen Ganzen. Im Projektmanagement ist das zu Projektbeginn erarbeitete Big Picture eine visuelle Grundlage, um unter allen Projektbeteiligten ein ergebnisorientiertes, gemeinsames Verständnis zum Projektziel zu schaffen. Die einzelnen Vorstellungen werden für die Erstellung des Big Pictures als Grafik beispielsweise auf einem Flipchart zusammengetragen. Das entstehende Bild zeigt keine Details und kleinen Schritte im Projektverlauf, sondern die gemeinsame große Vision.

Boiled-Frog-Effekt

Der Boiled-Frog-Effekt verdeutlicht, dass bei plötzlich auftretenden Problemen in einem Unternehmen gewöhnlich sofortige Gegenmaßnahmen ergriffen werden, während sich einschleichende Verschlechterungen häufig ohne Eingreifen hingenommen werden – im schlechtesten Fall solange, bis eine Rettung nicht mehr möglich ist. Boiled Frog („gekochter Frosch“) bezieht sich dabei auf die Darstellung vom Frosch, der nichts zu seiner Rettung unternimmt, wenn er in kaltem Wasser sitzt, welches langsam zum Kochen gebracht wird. Direkt in einen Topf mit heißem Wasser gesetzt, springt er hingegen sofort hinaus um sich in Sicherheit zu bringen.

Bottom-Up-Change

Im Bottom-Up-Change (“Veränderung von unten nach oben”) wird der Veränderungsprozess von den Beschäftigten gemeinsam mit ihren direkten Führungskräften entwickelt und ausgearbeitet. Bei dieser Vorgehensweise können vielfältige Ideen zu Lösungen für Herausforderungen an „vorderster Front“ entstehen. Eine Schwierigkeit kann der fehlende Überblick über das gesamte Unternehmen aus der Perspektive der Beschäftigten und eine Angst vor zu großen Veränderungen sein.

Both-Directions-Change

Both-Directions-Change („Veränderung in beide Richtungen“) ist eine Mischform von Top-Down-Change und Bottom-Up-Change, also aus Vorgabe und Beteiligung. Diese Vorgehensweise gilt heute als besonders erfolgversprechend. Der Veränderungsprozess wird bei diesem Vorgehen im oberen Management initiiert und ein Entwurf erarbeitet. Die unteren Führungsebenen und ihre Teams werden schon früh einbezogen, Ideen und Vorschläge werden von dort aus nach oben weitergeleitet. Ein dynamischer Prozess entsteht, in dem jede Seite aktiv beteiligt ist und ihre jeweiligen Stärken einbringt.

Bremser / Blockierer

Je umfangreicher ein Veränderungsprozess, desto eher entstehen unter den Betriebszugehörigen aus diversen Gründen Widerstände. Ein Ignorieren dieser Widerstände zieht bei den Betroffenen Blockaden und Ausbremsen der Prozesse nach sich, was bis hin zum Scheitern des Projekts führen kann. Aus diesem Grund ist es wichtig, Unsicherheiten und Einwände ernst zu nehmen und sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Bremser und Blockierer können in allen Hierarchie-Ebenen vorkommen, absehbarem Widerstand gegen einen angestrebten Veränderungsprozess sollte bestenfalls durch präventive Maßnahmen zuvorgekommen werden.

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering ist eine radikale Methode in der Prozessoptimierung. Angewendet wird sie, wenn Prozessstrukturen von Grunde auf überarbeitet werden sollen (anstatt sie lediglich zu optimieren), was in erster Linie auf krisengefährdete Unternehmen zutrifft, bzw. solche, die bereits in einer Krise stecken. Im Business Process Reengineering wird der Fokus auf die wichtigsten Prozesse des Unternehmens gerichtet, und alle Maßnahmen auf die Optimierung der Kundenorientierung ausgerichtet.

Change-Agents

Change-Agent ist die Rolle eines Mitglieds im Veränderungsprojekt, häufig handelt es sich dabei um externe Beratende. Change-Agents handeln dem Unternehmen gegenüber nicht nur beratend, vielmehr sind sie auch aktiv in das Projekt eingebunden. Ihre Fachkenntnisse zu Veränderungsprozessen und damit verbundenen Risiken setzen sie für die erfolgreiche Umsetzung der geplanten Maßnahmen ein, greifen in den Projektverlauf ein und wenden Change-Management-Methoden zur Steuerung und Regulierung an.

Change-Architektur

Die Change-Architektur ist ein Grundgerüst, ein Konzept des vorgesehenen Veränderungsprozesses. Wesentliche Überlegungen zu ihrer Erstellung sind beispielsweise: Worum geht es in dem Projekt, was ist das Ziel, welche Teile des Unternehmens und welche Personen sind beteiligt, wie tiefgreifend werden die Veränderungen sein, wie ist die vorherrschende Einstellung im Unternehmen aktuell? Anhand solcher Überlegungen kann eine Change-Architektur mit konkreten Maßnahmen und Bausteinen (wie z. B. Trainings und Coachings) abgeleitet werden, welche von der Planung über alle Projektphasen bis zum Abschluss führt.

Change-Canvas

Canvas bedeutet übersetzt Leinwand. Bei einem Change-Canvas handelt es sich um eine grafische Darstellung, welche die einzelnen Elemente eines komplexen Veränderungsprozesses in übersichtlichen Blöcken aufgeteilt darstellt. Sowohl persönliche Veränderungen als auch Veränderungsprozesse im Unternehmen können mithilfe dieses Werkzeugs geplant, begleitet und im Nachgang überarbeitet werden.

Change Coaching

Aufgabe eines Change Coaches ist es, Projekt- sowie Geschäftsleitung im Veränderungsprozess methodisch und / oder fachlich zu begleiten und zu unterstützen. Insbesondere in schwierigen Phasen und bei aufkommenden Konflikten hilft ein Change Coaching, konstruktive Lösungen zu erarbeiten. Bei Unsicherheiten der Führungskraft im Veränderungsprozess steht das Change Coaching beratend zur Verfügung, hilft bei der Arbeit am richtigen Mindset und unterstützt bei der richtigen Anwendung von Change-Management-Methoden.

Change Controlling

Change Controlling ist ein Messinstrument, mit dem die Umsetzung von Change-Vorhaben einschließlich ihrer Rahmenvorgaben überwacht werden kann. Messbare Parameter zu (Zwischen-) Zielen und Maßnahmen werden dafür definiert, anhand derer jedes Teammitglied jederzeit den aktuellen Stand bestimmen kann. Ein Change Controlling schafft Klarheit über das Vorgehen und die gemeinsame Ausrichtung und ermöglicht frühzeitiges Handeln bei Abweichungen von den definierten Parametern.

Change Curve

Die Change Curve („Veränderungskurve“), ursprünglich von Elisabeth Kübler Ross durch Gespräche mit schwerkranken Menschen entwickelt, verdeutlicht die emotionalen Abläufe bei Konfrontation mit einem unerwünschten oder unerwarteten Veränderungsprozess. Das Modell veranschaulicht verschiedene Phasen von Schock über Frust bis hin zu Einsicht und schließlich Annehmen der veränderten Umstände. Im Durchlaufen dieser Phasen verändert sich bei den Beteiligten gleichzeitig auch die Wahrnehmung ihrer persönlichen Kompetenzen.

Change-Formel

Die ebenso einfache wie hilfreiche Change-Formel nach David Gleicher lautet C = A x B x D > X

Die Variablen stehen für:

C = Change – die Veränderung, die erreicht werden soll

A = Grad der Unzufriedenheit mit dem aktuellen Stand bzw. der aktuellen Situation

B = Vision der Veränderung, und wie klar ist diese den Betroffenen

D = Nächste praktische Schritte, um die Veränderung zu erreichen

X = Individuell wahrgenommene „Kosten“ der Veränderung, materiell oder auch emotional

Anhand der Change-Formel lässt sich erkennen, ob ein Veränderungsprozess überhaupt durchführbar ist, an welcher Stelle es Ungleichgewichte gibt, und welche Faktoren für Widerstände verantwortlich sind. Die Formel kann zu jeder Zeit im Veränderungsprozess angewandt werden. Die Variablen A, B, D und X werden in Zahlen bewertet. Damit eine Veränderung überhaupt möglich ist, muss das Ergebnis aus den Faktoren A, B und D einen höheren Wert erreichen als die wahrgenommenen Kosten (X). Sobald einer der drei Faktoren Null oder nahezu Null ist (keine Unzufriedenheit mit aktueller Situation, unklare Vision, nächste Schritte unbekannt), sind die Chancen für die Veränderung sehr gering.

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Change-Kommunikation

Der Begriff Change-Kommunikation fasst zusammen, welche Kommunikationsstrategie das Unternehmen im Veränderungsprozess verfolgt, um alle Betroffenen zu erreichen. Eine erfolgreiche Change-Kommunikation ist zugeschnitten auf die verschiedenen Empfänger und ihre Einstellungen zum Projekt, lässt Informationen in angemessenem Umfang fließen, nimmt Sorgen der Betroffenen wahr und ermöglicht einen Dialog mit ihnen. Der Erfolg von Veränderungsprojekten ist oftmals stark abhängig von der praktizierten Change-Kommunikation.

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Change-ManagerIn

Ein Change-Manager oder eine Change-Managerin erarbeitet, begleitet und steuert Veränderungsprozesse in Unternehmen und berät Führungskräfte zu diesem Thema. Er/sie überwacht und optimiert diese Prozesse fortwährend und stellt so die erfolgreiche Durchführung bis zur Zielerreichung des Projekts sicher.

Change-Marketing und internes Marketing

Die Aufgabe des Change-Marketings ist die Bekanntmachung der Veränderungen und der damit verbundenen Ziele und Ergebnisse sowohl innerhalb des Unternehmens („internes Marketing“) als auch nach außen.

Change-Strategie

Die im Vorlauf eines Veränderungsprozesses ausgearbeitete Change-Strategie wird individuell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten. Sie bestimmt den gesamten Projektablauf und führt zu konkreten strategischen Maßnahmen. Zur Change-Strategie gehört die sinnvolle Ablaufrichtung der Veränderungsprozesse (wie Top-Down-ChangeErläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden. und Bottom-Up-ChangeErläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden.), eine Stakeholder-Analyse und die Change-Kommunikation.

Change-Supervision

Die Change-Supervision begleitet Führungskräfte und Teammitglieder in Veränderungsprozessen. Sie setzt verschiedene Methoden ein, um die persönliche Entwicklung der einzelnen Personen zu unterstützen, um Denkweisen und individuelle Handlungsmuster zu reflektieren und um zwischenmenschliche Konflikte zu lösen.

Commitment

Commitment bezeichnet die positive Einstellung bzw. Zustimmung einzelner Menschen zu betrieblichen Themen. Im Change-Management ist das Commitment entscheidend dafür, dass die Mitarbeitenden den Veränderungen positiv gegenüberstehen, und diese bereit sind mitzutragen.

Customer Focus

Veränderungsprozesse werden angestoßen, um Abläufe und Strukturen im Unternehmen zu optimieren. Das Change-Management ist dabei gefordert, gleichzeitig den Customer Focus – die Kundenorientierung – nicht zu übersehen, um Irritationen und Missverständnisse durch tiefgreifende Veränderungen auf Seiten der Kundschaft zu vermeiden. Im Idealfall wird der Kundenservice des Unternehmens von Anfang an in die Veränderungsprozesse eingebunden, um Umstellungen für die Kunden so einfach wie möglich zu gestalten.

Defensive

Angestrebte Veränderungen werden innerhalb der Belegschaft anfangs häufig als persönliche Bedrohung wahrgenommen. Beschäftigte können als Reaktion darauf eine defensive oder ablehnende Haltung einnehmen, der es durch offene Kommunikation entgegenzuwirken gilt.
Siehe auch Bremser / BlockiererErläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden..

Demotivation

Nicht nur im Change-Management gilt es, einer Demotivation der Beschäftigten rechtzeitig vorzubeugen. Demotivation kann vielfältige Ursachen haben, die im direkten Arbeitsumfeld oder auch im Charakter der Betroffenen begründet liegen können. Mögliche Gründe für Demotivation können sein: nicht erfüllte Erwartungen, überzogene Ansprüche, Machtkämpfe, Ärger über Vorgesetzte, mangelnde Offenlegung von Informationen, Gefühl der Nichtbeachtung oder des mangelnden Verständnisses für persönliche Bedürfnisse. Demotivation führt schnell zu nachlassender Produktivität, da die Beschäftigten am Sinn ihrer Tätigkeit zu zweifeln beginnen und früher oder später über einen Weggang aus dem Unternehmen nachdenken werden. Demotivation nicht aufkommen zu lassen, oder wieder abzubauen ist Aufgabe der Führungskräfte, indem eine gute Zusammenarbeit aufgebaut wird, über Ziele und Motive informiert wird, oder auch indem ein externes Coaching (für Führungskräfte wie auch Beschäftigte) in Anspruch genommen wird, um festgefahrene Einstellungen mit einer neutralen Person anzugehen. In Veränderungsprozessen spielt in dieser Hinsicht eine durchdachte Change-KommunikationErläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden. eine wichtige Rolle.

Die 4 Projekt-Typen

• Routineprojekte
Routineprojekte zeichnen sich dadurch aus, dass sie von ihrer Gestalt her zwar Projekte sind, jedoch im Unternehmen keine großen strukturellen oder kulturellen Veränderungen bewirken. Sie wurden im betreffenden Unternehmen schon einige Male durchgeführt – unterliegen also gewissen Erfahrungswerten – und es existieren bereits Handlungsvorgaben dazu. Zum Typ Routineprojekte gehören beispielsweise Vertriebsprojekte und Verkaufskampagnen.

• Innovationsprojekte
Innovationsprojekte sollen Innovationen in der Unternehmensstruktur bzw. in Bezug auf Produkte oder Verfahren hervorbringen. Innovationsprojekte umfassen alle Phasen von der Ideenfindung und Ideenauswahl, über die Konkretisierung bis hin zur Realisierung. Sie weisen eine hohe Komplexität auf, wodurch eine fachlich bewanderte Change-Management-Begleitung hier eine wertvolle Unterstützung sein kann.

• Akzeptanzprojekte
Akzeptanzprojekte beschäftigen sich mit kulturellen Veränderungen in einem sozial komplexen Umfeld, ihre Ergebnisse sind sichtbare Veränderungen im Miteinander bzw. in der Unternehmenskultur. Das Change-Management nutzt in Akzeptanzprojekten Methoden, um Dialog und Verständnis zwischen den Beteiligten nachhaltig zu fördern.

• Change-Projekte
Als Change-Projekt werden Projekte mit dem Ziel tiefgreifender Veränderungen bezeichnet, welche spürbare Auswirkungen auf die gesamte Organisation, sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene haben. Change-Projekte finden unter anderem im Bereich Digitalisierung oder auch bei Modernisierungen der Produktausrichtung statt. Zu den komplexesten Change-Projekten zählen Unternehmens-Fusionen.

Divisionale Organisation

Die divisionale Organisation wird auch Spartenorganisation genannt, und bezeichnet eine Form der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Eine divisionale Organisation liegt vor, wenn die Ebene unterhalb der Unternehmensführung in Sparten (Produkt- oder Dienstleistungsarten) eingeteilt ist, anstatt in funktionale Bereiche. Diese Struktur ist in Großunternehmen heute weit verbreitet. Durch eine divisionale Organisation werden im Unternehmen Bereiche geschaffen, welche sich weitgehend selbstständig managen und eigene Umsatz- und Gewinnverantwortung tragen.

Dominanzstreben

Dominanzstreben verdeutlicht eine Machteinstellung und kann im Unternehmen in Machtkämpfen sichtbar werden. Eine Partei versucht dabei, ihren sozialen Status zu verbessern bzw. zu festigen, worauf die andere Partei unterwürfig oder auch aggressiv reagieren kann. Ein ausgeprägtes Dominanzstreben kann im Einzelfall einzig darauf abzielen, der anderen Partei Überlegenheit zu beweisen. Ein Change-Projekt kann an starken Machtkämpfen im Unternehmen scheitern, häufig sind in diesem Zusammenhang grundlegende strukturelle Veränderungen notwendig.

Doppelspitze

Unter einer Doppelspitze wird allgemein eine gemeinschaftliche Führung mit gemeinsamer Verantwortung von zwei Personen verstanden. Im Projektmanagement werden bei einer Doppelspitze die technische Projektleitung und das Projektmanagement von zwei verschiedenen Personen wahrgenommen, wodurch unterschiedliche Fachkenntnisse, Stärken und Kommunikationsstile sich ergänzen. Diese Form der Projektleitung ist insbesondere in komplexen Projekten interessant, in denen mehrere Bereiche zusammenarbeiten.

Dramaturgie von Veränderungsprozessen

Um Geschichten interessant zu machen, werden gezielt bestimmte dramaturgische Elemente eingesetzt, ein Spannungsboden erzeugt, eine Heldengeschichte erzählt. Diese Dramaturgie lässt sich auf das Change-Management und große Veränderungsprozesse übertragen, da die Betroffenen hier ähnliche Phasen durchlaufen. Um die Dramaturgie im Veränderungsprozess in die gewünschte Richtung zu lenken, erfordert es eine gewissenhafte Planung der Change-ArchitekturErläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden., welche bestehende Vorgaben, involvierte Personen sowie deren Emotionen und Einstellungen berücksichtigt.

3-Phasen-Modell von Lewin

Das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin entspringt seiner Arbeit im Bereich soziale Konflikte.
Es beschreibt drei Phasen im Veränderungsprozess:

Unfreeze (Auftauen) – die beabsichtigte Veränderung wird geplant und vorbereitet,

Change (Veränderung) – der eigentliche Veränderungsprozess findet statt,

Refreeze (erneutes Einfrieren) – der neue Zustand wird nachhaltig etabliert und gefestigt.

Lewins Modell stellt eine klar strukturierte Orientierung in komplexen sozialen Veränderungsprozessen in Organisationen und Gesellschaften dar.

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360-Grad-Feedback

Das 360-Grad-Feedback ist eine Methode, mit der Kompetenzen von Fach- und Führungskräften aus verschiedenen Perspektiven, aus einer „360-Grad Rundum-Ansicht“ betrachtet werden. Das Feedback besteht aus Ergebnissen eines Fragebogens oder auch einer Online-Befragung zum Fremdbild aus Sicht von Vorgesetzten, Teammitgliedern und (externen) Kunden, sowie der Selbsteinschätzung. Aus den Ergebnissen wird ein zusammenfassender Bericht erstellt, welcher für den persönlichen Entwicklungsplan des Feedback-Nehmers genutzt werden kann.

Emotionaler Widerstand

In Veränderungsprojekten entsteht emotionaler Widerstand aus individueller Angst ohne rationale Ursache. Emotionaler Widerstand kann in allgemeiner Angst vor Veränderung begründet liegen, in Angst vor den Konsequenzen der Veränderung oder auch völlig andere Gründe haben. Dieser Art von Widerstand sollte mit Transparenz und Einfühlungsvermögen begegnet werden.

Evolutionärer Wandel

Evolutionärer Wandel bezeichnet einen stetigen, schrittweisen Veränderungsprozess zur Verbesserung unter Berücksichtigung der vorliegenden Strukturen. Es werden hierbei keine tiefgreifenden Veränderungen, keine harten Einschnitte angestrebt. Die Belegschaft wird im evolutionären Wandel in das Vorhaben eingebunden und ist an seiner Umsetzung aktiv beteiligt.

5 Phasen nach Krüger

Das Change-Management-Modell „5 Phasen nach Krüger“ definiert ein strukturiertes Vorgehen mit konkreten Maßnahmen für die Gestaltung des Wandels, und macht den gesamten Prozess besser nachvollziehbar. Wilfried Krüger identifizierte fünf wesentliche Phasen im Veränderungsprozess:
1. Initialisierung
2. Konzeption
3. Mobilisierung
4. Umsetzung
5. Verstetigung.
Die notwendigen Schritte innerhalb dieser Phasen werden während der Planung bestimmt. Der Verlauf und aktuelle Stand des Prozesses sind durch die Einstufung in die 5 Phasen jederzeit ablesbar.

Lernende Organisation

Eine lernende Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass Weiterentwicklung Teil ihrer Unternehmenskultur und an der Tagesordnung ist. Die lernende Organisation reagiert kontinuierlich mit Anpassung und Wandel auf Impulse von außen wie auch von innen. Durch geförderte Wissenserweiterung und Verbesserung von Kompetenzen der Beschäftigten, sowie durch aktives Innovationsmanagement sollen in einer lernenden Organisation Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsvorteile sichergestellt werden.

Management by Walking Around (MBWA)

Als „Management by Walking Around“ (übersetzt „Management durch Herumlaufen“) wird ein Führungsstil bezeichnet, bei dem Führungskräfte einen engen, regelmäßigen Austausch mit den Beschäftigten pflegen. Die Führungskraft begegnet Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen im praktizierten Management by Walking Around nicht nur in Meetings und bei formellen Terminen, sondern zeigt sich auch regelmäßig im Unternehmen, besucht die verschiedenen Arbeitsbereiche und Arbeitsplätze, und hat dabei ein offenes Ohr für aktuelle Themen. Diese „Besuche“ der Führungskraft werden nicht für Bewertungen der Leistung genutzt, sie dienen vielmehr dem offenen und informellen Informations- und Gedankenaustausch.

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McKinsey 7-S-Model

In ihrem 7-S-Model identifizierten die damals bei McKinsey beschäftigten Berater Peters und Waterman sieben entscheidende „weiche“ und „harte“ Erfolgsfaktoren in Unternehmen. Das Modell kann genutzt werden, um aktuelle wie auch zukünftige Situationen zu analysieren und mögliche Lücken zu erkennen. Die sieben Faktoren stehen in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander, sodass eine Änderung in einem der Faktoren alle anderen beeinflusst.

Die „7 S“ stehen für:

• Strategie / Strategy – Vorgehen und Maßnahmen, die Wettbewerbsvorteile bewirken und sichern

• Struktur / Structure – der hierarchische Aufbau, der das Grundgerüst der Organisation bildet

• Systeme / Systems – die Gesamtheit der Geschäftsprozesse und Abläufe

• Spezialfertigkeiten / Skills – besondere Kompetenzen, die das Unternehmen im Ganzen prägen

• Stammpersonal / Staff – personelle Besetzung, HR-Management, Personalentwicklung

• Stil / Style – Führungsstil, Unternehmenskultur

• Selbstverständnis / Shared Values – im Unternehmen geltende Werte und Normen

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Mitarbeitertypen im Veränderungsprozess

• Visionäre und Missionare
Bei dem Mitarbeitertyp „Visionäre und Missionare“ handelt es sich um eine kleine Gruppe, häufig aus dem oberen Management. Visionäre und Missionare initiieren eine Veränderung, sind damit von ihrer Richtigkeit und ihrem Nutzen überzeugt, tragen ihre Einstellung an die Belegschaft weiter und binden diese in den Prozess ein.

• Aktive Gläubige
Der Mitarbeitertyp „Aktive Gläubige“ ist von dem angestrebten Veränderungsprozess überzeugt und setzt sich aktiv dafür ein. Aktive Gläubige fungieren mit ihrer Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft als wichtige Multiplikatoren im Unternehmen.

• Opportunisten
Als „Opportunisten“ wird ein Mitarbeitertyp bezeichnet, welcher in Bezug auf die Veränderung (vorerst) keine eindeutige Position einnimmt. Vorgesetzten gegenüber äußern Opportunisten sich positiv und zustimmend, Kollegen und Kolleginnen gegenüber zeigen sie sich jedoch skeptisch. Somit ist bei Opportunisten ein leichter Widerstand zu erkennen, sie stellen sich jedoch nicht grundsätzlich gegen den Wandel.

• Abwartende und Gleichgültige
Der Mitarbeitertyp „Abwartende und Gleichgültige“ stellt im Veränderungsprozess meist die größte Gruppe dar. Abwartende und Gleichgültige sind kaum bereit, sich aktiv in den Prozess einzubringen. Sie nehmen eine abwartende Haltung ein, um vorerst zu beobachten, wie die Veränderung sich entwickelt. Erst wenn positive Resultate für sie erkennbar werden, sind einige Abwartende und Gleichgültige bereit, sich für den Wandel zu engagieren.

• Untergrundkämpfer
Als „Untergrundkämpfer“ wird ein Mitarbeitertyp bezeichnet, welcher dem Veränderungsprozess ablehnend gegenübersteht, die Führungskräfte dies jedoch nicht wissen lässt. Untergrundkämpfer agieren als verdeckte Stimmungsmacher unter den Beschäftigten.

• Offene Gegner
„Offene Gegner“ sind ein Mitarbeitertyp, der gegenüber dem Veränderungsprozess eine offen ablehnende Haltung vertritt. Offene Gegner argumentieren sachlich, wodurch es im Dialog möglich ist, sie umzustimmen.

• Emigranten
Die als „Emigranten“ bezeichnete Mitarbeitergruppe stellt einen kleinen Teil der Belegschaft dar. Es sind meist Leistungsträger, welche nicht bereit sind, den Veränderungsprozess mitzugehen und das Unternehmen aus diesem Grund verlassen. Häufiger Beweggrund ist dabei die Sorge vor negativen Karriereaussichten durch den Wandel.

Multiple-Nucleus-Change

Ein Multiple-Nucleus-Change (auch „Flecken-Strategie“ genannt) ist in erster Linie für Veränderungen in Organisationen ohne deutliche Hierarchiestrukturen geeignet. Der Veränderungsprozess wird hierbei gleichzeitig an verschiedenen Stellen im Unternehmen – beispielsweise in verschiedenen Abteilungen und Teams – begonnen. Abgeschlossen ist der Prozess, wenn alle Unternehmensbereiche ihn umgesetzt haben. Dieses Verfahren benötigt eine koordinierende Steuerung, da sonst ein chaotischer Verlauf mit unterschiedlichen Teillösungen entstehen kann.

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung bezeichnet einen Veränderungsprozess im Sinne einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Die Organisationsentwicklung verfolgt soziale Ziele: Beschäftigte sollen zu Beteiligten werden, Arbeitsbedingungen sollen verbessert werden. Übergeordnetes Ziel ist es, durch zufriedene Beschäftigte langfristig den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

Politischer Widerstand

Politischer Widerstand in Veränderungsprojekten wird gewöhnlich nicht offen erklärt. Er entsteht aus Angst um Machtverlust, beispielsweise bei Veränderungen in der Hierarchie. Politischer Widerstand ist schwierig zu erkennen und kann das Projekt durch intrigante Handlungen erheblich behindern bzw. gefährden.

Rationaler Widerstand

Mit rationalem Widerstand in Veränderungsprojekten lässt sich gut umgehen, da er in der Regel offen gezeigt wird, auf logischen Argumenten basiert, und mit ebenso logischer Argumentation widerlegbar ist. Gedanken und Hinweise aus geäußertem rationalem Widerstand eignen sich manchmal sogar zur Optimierung des Veränderungsprozesses.

Reorganisation

Als Reorganisation wird die Veränderung einer Organisationsstruktur bezeichnet, von der auch die Hierarchiestrukturen betroffen sind. Eine Reorganisation kann beispielsweise aufgrund einer Fusion notwendig werden, sie kann jedoch auch in personellen Veränderungen im Management, einer Neuausrichtung von Geschäftszielen oder -prozessen sowie in Weiterentwicklungen des Marktes oder der technischen Gegebenheiten begründet sein.

Revolutionärer Wandel

Ein revolutionärer Wandel bringt radikale Veränderungen, welche das gesamte Unternehmen betreffen. Ziel ist es nicht, bestehende Abläufe zu optimieren, sondern bisherige Strukturen und Prozesse tiefgreifend zu verändern oder zu ersetzen. Die Entscheidung zu einem revolutionären Wandel wird in der Regel in der oberen Hierarchie-Ebene getroffen und in Form eines Top-Down-ChangesErläuterungen zu diesem Begriff sind ebenfalls im Glossar zu finden. umgesetzt. Anstoß für einen revolutionären Wandel bringt gewöhnlich ein externes kritisches Ereignis, welches akuten Handlungsbedarf auslöst.

Top-Down-Change

Ein Top-Down-Change (übersetzt “Veränderung von oben nach unten”) entsteht in der oberen Hierarchie-Ebene, wo die Veränderung geplant und beschlossen wird. Entscheidungen, Rahmenbedingungen und Ziele werden anschließend über alle nachfolgenden Führungsebenen nach unten bis zu den Beschäftigten kommuniziert. Bei dieser Vorgehensweise ist Widerstand zu erwarten, da die Meinung der Beschäftigten nicht gehört und ihnen kein wirkliches Mitspracherecht eingeräumt wird.

Transformation

Als Transformation wird ein langanhaltender Veränderungsprozess ohne absehbares Ende bezeichnet, dessen Ziel es ist, das Unternehmen für die Zukunft zu wappnen. Die Transformation bewirkt große Umwälzungen und öffnet neue Wege in Unternehmensstruktur, -kultur und ausrichtung. Transformationen finden in der Unternehmens- und Arbeitswelt derzeit beispielsweise in Bezug auf die Digitalisierung statt.

Veränderungsprozess nach Virginia Satir

Das von der Familientherapeutin Virginia Satir entwickelte Modell für Veränderungen verdeutlicht die gruppendynamischen Entwicklungsphasen in Veränderungsprozessen. Das Modell wurde in das Change-Management übernommen, da es sich gleichermaßen auf Organisationsveränderungen anwenden lässt.

Phase 1: Stabiler Zustand
Beziehungen und Erwartungen aneinander sind stabil, die Zusammenarbeit ist eingespielt, Reibungspunkte sind vorhanden und bekannt.

Phase 2: Widerstand
Ein fremdes Element veranlasst eine Veränderung. Da der stabile Zustand bedroht ist, bewirkt dies Widerstand in der gesamten Gruppe. Die (Arbeits-) Leistung fällt deutlich ab.

Phase 3: Chaos
Der Widerstand ist überwunden, doch durch die Veränderung entstehen Chaos und Unsicherheiten. Bisherige Beziehungen zerfallen, Rollen sind neu zu besetzen. Die (Arbeits-) Leistung der Gruppe erreicht einen Tiefstand.

Phase 4: Integration
Die Betroffenen finden heraus, wie das vormals fremde Element zu ihrem Vorteil integriert werden kann. Neue Beziehungen bilden sich, jeder findet seinen neuen Platz. Die Leistung der Gruppe steigt wieder an.

Phase 5: Neuer stabiler Zustand
Ein neues Zusammenspiel ist erreicht, stabile Beziehungen haben sich gebildet, das vormals fremde Element ist voll integriert. Im Idealfall hat die Gruppe ein höheres Leistungsniveau erreicht als zuvor.

Working Out Loud (WOL)

Mit Working Out Loud wird eine Arbeitshaltung als Teil der Unternehmenskultur bezeichnet, in der die einzelnen Beschäftigten sich mit Beiträgen zu Erkenntnissen ihrer Arbeit im Unternehmen einbringen, ihr Wissen miteinander teilen, und so individuell wahrgenommen werden. Weiterhin bedeutet Working Out Loud, durch Beziehungspflege innerhalb der Belegschaft eine stabile Vernetzung und somit gute, nutzbringende Zusammenarbeit zu erreichen.

World Café

Die Workshop-Methode World Café ist geeignet, wenn in einer (größeren) Gruppe eine intensive Diskussion zur Entwicklung von Ideen erzielt werden soll. Für die Umsetzung wird eine einladende Café-Atmosphäre geschaffen: Die Teilnehmenden kommen in kleinen Gruppen an idealerweise runden, eingedeckten Tischen zusammen, Getränke und Snacks werden angeboten, angenehme Hintergrundmusik kann die Stimmung abrunden. In lockeren Gesprächen tauschen die Teilnehmenden sich während einer festgelegten Zeitspanne aus, wechseln anschließend die Tische und kommen in neuer Konstellation zusammen, wodurch Ideen bei jedem Wechsel von Tisch zu Tisch weitergetragen und -entwickelt werden. Nachdem auf diese Weise einige Male gewechselt wurde, werden die erarbeiteten Ergebnisse der gesamten Gruppe vorgestellt.