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Funktionieren Sprints auch für Veränderungsprojekte?

Funktionieren Sprints auch für Veränderungsprojekte?

Überall hören wir die Buzzworte „Scrum“ und „Agilität“ und doch wird in organisationalen Veränderungsprojekten häufig noch sehr klassisch vorgegangen: Der Analyse folgt die Planung und dieser die Umsetzung von Aktivitäten, um am Schluss zu evaluieren, ob es Wirkung hatte.

Wie können wir Sprints im Veränderungsmanagement nutzen?

Vorab eine Kurzdefinition: Scrum-Projekte gehen inkrementell vor. Einzelne Inkremente dauern normalerweise 30 Kalendertage und heißen Sprints. Ziel eines jeden Sprints ist die Entwicklung eines funktionierenden Inkrements, welches dem Auftraggeber vorgestellt wird. Wenn sich das Team mehr Aufgaben vorgenommen hatte, als es letztlich im Sprint geschafft hat, dann wird der Sprint nicht verlängert, sondern nach dem Sprint gemeinsam reflektiert, woran es gelegen haben könnte. So lassen sich Folgesprints treffender planen. Die Teams sind meist nach Bedarf cross-funktional zusammengestellt.

Soweit so gut! Übertragen wir das auf ein Veränderungsprojekt, wie zum Beispiel der Reorganisation eines Unternehmens. Als Basis – unabhängig ob wir uns in einer klassischen, hybriden oder agilen Welt befinden – muss immer die Ausgangssituation so klar wie möglich sein und das Zielbild, welches erreicht werden soll ebenso. Ausgangssituation bedeutet, dass wir einen Überblick brauchen, wo wir starten, welche vorherigen Veränderungen vielleicht noch gar nicht verdaut sind oder sogar noch parallel laufen. Das Zielbild sollte greifbar machen, was soll nach der Veränderung ganz konkret anders sein. an unserem Beispielprojekt der Reorganisation heißt das, welche Struktur soll umgesetzt werden, welche Rollen mit welchen Verantwortlichkeiten gibt ist, welche Prozesse oder Schnittstellen sind davon wie betroffen und wir soll die Zusammenarbeit gestaltet werden usw. Woran sehen und spüren wir in der neuen Zukunft, dass wir das Veränderungsprojekt umgesetzt haben? Zwischen den beiden Polen heute und Zukunft findet der Veränderungsprozess mit diversen Maßnahmen statt. Im Veränderungsprozess kann es hilfreich sein, wenn funktions- und hierarchieübergreifende Veränderungsteams für eine befristete Dauer zusammen an einem Teilthema arbeiten. Auch hier gilt es zu beachten, dass nach jedem Sprint etwas „produktives“ entstanden sein muss. Das iterative Vorgehen gewährleistet, dass das Veränderungsteam immer wieder in Resonanz zur Organisation geht, um zu prüfen, was funktioniert bzw. was als nächstes benötigt wird. Die übergreifende Beteiligung ermöglicht Mitarbeiter zu involvieren und aktiven Mitgestaltern zu machen, ohne dass diese dauerhaft für das Thema Veränderungsmanagement abgestellt sein müssen. Die Anwendung der Working-out-Loud-Methodik lässt sich hierbei hervorragend anwenden, indem die Ergebnisse der Scrum-Teams berichtet werden und „kleine“ Erfolge regelmäßig sichtbar werden.

Die agilen Rollen des Scrum-Masters und des Product Owners sind hierbei äußerst sinnvoll:
Der Scrum-Master räumt Hindernisse für das Scrum-Change-Team aus dem Weg, unterstützt kommunikativ und moderierend.
Der Product Owner klärt regelmäßig, ob das Verständnis von Ausgangssituation und Zukunftsbild seitens des Auftraggebers (Geschäftsführung / Management) noch richtig sind oder ob sich vielleicht Aspekte geändert haben oder welche dazu gekommen sind.

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