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Agiles Changemanagement

Agiles Changemanagement

Ist Agiles Veränderungsmanagement tatsächlich neu?

Da mittlerweile alles und jeder irgendwie agil werden will, stellt sich schnell die Frage: Wie sieht es denn eigentlich mit agilem Veränderungsmanagement aus? Wann ist Veränderungsmanagement agil, wann betrachtet man es als eher klassisch? Gibt es diese Unterscheidung überhaupt? Fragen über Fragen.

Lassen Sie uns einmal gemeinsam auf das Agile Manifest und dessen 4 Grundwerte schauen. Welche Schlüsse lassen sich hieraus für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement ziehen?

Die 4 Grundwerte des Agilen Manifests

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation.
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung.
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.

(siehe https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html)

Wenn wir allein diese Grundwerte betrachten, wird schnell klar warum Veränderungsmanagement bestenfalls agil sein sollte.

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Immer noch hoffen viele Organisationen, dass die richtigen Prozesse zu definieren und diese dann entsprechend zu verfolgen, der Schlüssel zum Erfolg ist. Doch funktioniert das tatsächlich? Wir erleben Menschen in Organisationen immer höchst individuell. Verschiedene Teammitglieder können selten gleichbehandelt werden und so trifft ein Veränderungsmanagement, welches das nicht berücksichtigt, logischerweise auf Widerstand. Fokussieren sich Organisationen auf ihre Beschäftigten und fördern die Interaktion, um so bestmöglich von der Vielfalt zu profitieren, gelingt die Veränderung weitaus besser. An diesem Punkt stellen wir uns noch nicht die Frage, ob denn alle MitarbeiterInnen Scrum und Kanban benutzen, sondern lediglich die Haltung und der Blickwinkel sollten die notwendige Flexibilität aufweisen. Die Aufforderung an das Management innerhalb von Veränderungsphasen lautet – wie eigentlich immer – ganz klar: Der Mensch ins Zentrum.

Funktionierende Lösung (Software) mehr als umfassende Dokumentation

Natürlich ist es wichtig, dass die angepeilte Lösung (so auch Software) ausreichend dokumentiert wird. Wenn wir uns rein auf verbale Kommunikation verlassen, dann wächst die Wahrscheinlichkeit, dass diese nicht zum Ziel führt, gerade bei komplexen Themen enorm. Allerdings ist Dokumentation auch keine Garantie für das Ausbleiben von Fehlern, oder bietet eine Möglichkeit eventuelle Schuldzuweisungen im Falle eines Scheiterns abzuwehren. Idealerweise stehen der Wert der Lösung und die dafür zu erzeugenden Dokumentationen bzw. der Detailgrad der Spezifikation in einem gesunden Gleichgewicht zueinander. Diese Herangehensweise sollte auf allen Ebenen verstanden und unterstützt werden. Gerade Veränderungsvorhaben geraten immer wieder ins Stocken, weil gefühlte Ewigkeiten mit Recherche und Dokumentation für die hieb- und stichfeste Untermauerung des Veränderungsvorhabens „verschwendet“ werden. Untermauerung und Begründung sind wichtig, doch bitte mit angemessener Beteiligung aller betroffenen Ressourcen.

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Gerade in diesem Grundwert steckt viel Potential für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement. Zusammenarbeit steht für Transparenz, Kommunikation, Kompromisse und gemeinsames Verstehen und danach Handeln. Erst wenn diese Grundlage gegeben ist, wird auch die Umsetzung erfolgreich sein. Hierbei ist es relativ, ob wir den KUNDEN eher extern sehen und dabei den zahlenden Abnehmer am Ende der Prozesskette meinen. Oder ob wir den internen Kunden – nämlich unsere MitarbeiterInnen – betrachten. In beiden Fällen ist eine Basis in Form eines Vertrages natürlich unabdingbar, und doch sollte die Zielerreichung mit vereinten Kräften im Vordergrund stehen. In Veränderungsprozessen erleben wir es häufig, dass die MitarbeiterInnen zum Beispiel viel zu spät ins Boot geholt werden. Es ist dann natürlich auch nicht verwunderlich, wenn Widerstände auftreten. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist erfolgskritisch – sowohl mit dem internen wie auch externen Kunden. Einander verstehen und die Bedürfnisse und Anforderungen des Gegenübers wirklich wahrnehmen sorgt nachhaltig dafür, dass alle am selbst Strang ziehen. Wenn ein Veränderungsmanagement diesen Grundwert vernachlässigt, ist ein Scheitern sehr wahrscheinlich.

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

In diesem Grundwert steckt tatsächlich viel sichtbare Agilität. Sichtbar heißt, dass auch mal radikale Entscheidungen getroffen werden. Wenn deutlich ist, dass ein geplantes Vorgehen sehr wahrscheinlich scheitert, dann ist es wichtig, flexibel damit umzugehen. Heute wird in vielen Organisationen an Projekten festgehalten, selbst wenn irgendwann klar ist, dass sie nicht zum gewünschten Erfolg führen werden. Das kann unterschiedliche Gründe haben: Gesichtsverlust, bereits investiertes Geld geht flöten, jemand im oberen Management will das eben so – um nur ein paar Beispiele zu nennen. Auch Veränderungsmanagement muss agil geplant werden und sollte nicht bereits am Start für alle Stakeholder starr bis zum Ende durchgetaktet sein. Je näher am Mitarbeiter / Kunden – generell am tatsächlichen Bedarf – agiert wird, desto besser und erfolgversprechender.

Fazit bzw. ist agiles Veränderungsmanagement tatsächlich neu?

Der ein oder andere denkt sich jetzt vielleicht: Ja klar läuft es im Veränderungsmanagement so ab! Wenn auch Sie dem zustimmen, dann waren Sie schon agil, bevor Sie es wussten. Allerdings verbirgt sich hinter den Grundwerten auch noch der ein oder andere Tipp, der helfen kann. Und sicherlich lohnt es sich, eine Veränderungsplanung (oder vielleicht doch eher der Veränderungssprint?) auf die Erfüllung der Grundwerte zu überprüfen. Auf diese Weise schärfen Sie den agilen Blick selbst – ohne aktuell heißbegehrte Methoden wie Scrum oder Kanban.

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