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Beitragsbild zum Blogbeitrag Agiles Change Management
Change Management

Agiles Changemanagement

Ist Agiles Veränderungsmanagement tatsächlich neu?

 

Da ja mittlerweile alles und jeder irgendwie agil werden will, stellt sich schnell die Frage: Wie sieht es denn eigentlich mit agilem Veränderungsmanagement aus? Wann ist Veränderungsmanagement agil, wann betrachtet man es eher klassisch? Gibt es diese Unterscheidung überhaupt? Fragen über Fragen.
Für diesen Beitrag lassen Sie uns mal gemeinsam auf das Agile Manifest und deren 4 Grundwerte schauen. Welche Schlüsse lassen sich hieraus für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement ziehen.
Wenn wir uns allein diese Grundwerte betrachten, wird schnell klar, warum Veränderungsmanagement bestenfalls agil sein sollte.

 

Die 4 Grundwerte des Agilen Manifests

 

Infografik Agiles Manifest

 

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

 

Immer noch hoffen viele Organisationen, dass richtige Prozesse zu definieren und diese dann entsprechend zu verfolgen, der Schlüssel zum Erfolg ist. Doch funktioniert das tatsächlich? Wir erleben Menschen in Organisationen immer höchst individuell. Teams können selten gleichbehandelt werden und so trifft ein Veränderungsmanagement, welches das nicht berücksichtigt, logischerweise auf Widerstand. Fokussieren sich Organisationen auf die Individuen, die in eben dieser Arbeiten und fördern die Interaktion, um so bestmöglich von der Vielfalt zu profitieren, gelingt die Veränderung weitaus besser. Hierbei stellen wir uns noch nicht die Frage, ob denn alle Mitarbeiter Scrum und Kanban benutzen, sondern lediglich die Haltung und der Blickwinkel sollte die notwendige Flexibilität aufweisen. Die Aufforderung an das Management innerhalb von Veränderungsphasen – sowie eigentlich immer – lautet ganz klar: der Mensch ins Zentrum.

 

Funktionierende Lösung (Software) mehr als umfassende Dokumentation

 

Natürlich ist es wichtig, dass die angepeilte Lösung (so auch Software) ausreichend dokumentiert wird. Wenn wir uns rein auf verbale Kommunikation verlassen, dann wächst die Wahrscheinlichkeit, dass diese nicht zum Ziel führt, gerade bei komplexen Themen enorm. Allerdings ist Dokumentation auch keine Garantie für das Ausbleiben von Fehlern oder bietet eine Möglichkeit eventuelle Schuldzuweisungen im Falle von Scheitern abzuwehren. Der Wert der Lösung und die dafür zu erzeugenden Dokumentationen bzw. der Detailgrad der Spezifikation sollten in einem gesunden Gleichgewicht stehen. Diese Herangehensweise sollte auf allen Ebenen verstanden und unterstützt werden. Gerade Veränderungsvorhaben geraten immer wieder ins Stocken, weil gefühlte Ewigkeiten mit der Recherche und Dokumentation für die hieb- und stichfeste Untermauerung des Veränderungsvorhabens „verschwendet“ werden. Untermauerung und Begründung ist natürlich wichtig, doch dann bitte mit entsprechender Beteiligung aller betroffenen Ressourcen.

 

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

 

Gerade in diesem Grundwert steckt ganz viel Potential für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement. Zusammenarbeit steht für Transparenz, Kommunikation, Kompromisse und gemeinsames Verstehen und danach Handeln. Erst wenn das gegeben ist, wird auch die Umsetzung erfolgreich sein. Hierbei ist es relativ, ob wir den KUNDEN eher extern betrachten und dabei den zahlenden Kunden am Ende der Prozesskette meinen. Oder ob wir den internen Kunden – nämlich unsere Mitarbeiter – betrachten. In beiden Fällen ist eine Basis in Form eines Vertrages natürlich unabdingbar und doch sollte die Zielerreichung mit vereinten Kräften im Vordergrund stehen. In Veränderungsprozessen erleben wir es häufig, dass die Mitarbeiter zum Beispiel viel zu spät konkret ins Boot geholt werden. Es ist dann natürlich auch nicht verwunderlich, wenn Widerstände auftreten. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist erfolgskritisch, sowohl mit dem internen wie auch externen Kunden. Einander verstehen und die Bedürfnisse und Anforderungen des Gegenübers wirklich wahrnehmen sorgt nachhaltig dafür, dass alle am selbst Strang ziehen. Wenn ein Veränderungsmanagement diesen Grundwert vernachlässigt, ist ein Scheitern sehr wahrscheinlich.

 

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

 

In diesem Grundwert steckt tatsächlich ganz viel sichtbare Agilität. Sichtbar heißt, dass auch mal radikale Entscheidungen getroffen werden. Wenn klar ist, dass ein geplantes Vorgehen sehr wahrscheinlich scheitert, dann ist es wichtig, flexibel damit umzugehen. Heute wird in vielen Organisationen an Projekten festgehalten, selbst wenn irgendwann klar ist, dass sie nicht zum gewünschten Erfolg führen werden. Das kann unterschiedliche Gründe haben: Gesichtsverlust, bereits investiertes Geld geht flöten, jemand im oberen Management will das eben so – um nur ein paar Beispiele zu nennen. Auch Veränderungsmanagement muss agil geplant werden und sollte nicht bereits am Start für alle Stakeholder bis zum Ende durchgetaktet sein. Je näher am Mitarbeiter / Kunden – generell dem tatsächlichem Bedarf – agiert wird, desto besser und erfolgsversprechender.

 

Fazit bzw. ist agiles Veränderungsmanagement tatsächlich neu?

 

Der ein oder andere denkt sich jetzt vielleicht: Ja klar läuft es im Veränderungsmanagement so ab! Wenn dem so ist, dann waren Sie schon agil, bevor Sie es wussten. Allerdings verbirgt sich hinter den Grundwerten auch noch der ein oder andere Tipp, der helfen kann. Und sicherlich lohnt es sich, eine Veränderungsplanung (oder vielleicht doch eher der Veränderungssprint?) auf die Erfüllung der Grundwerte zu überprüfen. Auf diese Weise schärfen Sie den agilen Blick selbst ohne die aktuell heißbegehrten Methoden wie Scrum oder Kanban.

 

Tags:Erfolg, Führung

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